Ugo Ghilardi è CEO di Itema S.p.A., azienda leader nella produzione di macchine tessili, Presidente di Tofflon Itema s.r.l. e Presidente del Consorzio IRIS LAB. Esperto di management industriale e innovazione, Ghilardi è una delle voci di riferimento del dibattito italiano su competitività, sostenibilità e governance d'impresa.
Quando il linguaggio del management si svuota, non è solo un problema lessicale: qualcosa si è rotto tra la leadership e le ragioni profonde dell’impresa. L’abuso della parola “vincente”, per esempio, cancella la capacità di riconoscere cosa lo sia davvero, di distinguere ciò che conta da ciò che convince. Ricostruire una bussola valoriale autentica è la vera sfida e la premessa di qualsiasi sviluppo.
di Ugo Ghilardi
Esiste un paradosso che attraversa le organizzazioni di successo: più si consolidano i risultati, più cresce la tentazione di smettere di cercarli davvero. Non per pigrizia o arroganza, ma per quella sottile deriva che si innesca quando ci si percepisce, o ci si racconta, come migliori.
È un meccanismo antico quanto il potere: chi crede di aver raggiunto il traguardo smette, quasi inconsapevolmente, di porsi le domande giuste, unica risorsa che nessun bilancio può misurare e nessun competitor può copiare.
Il contesto geopolitico attuale amplifica questo pericolo, oggi più concreto e urgente di quanto i piani strategici possano prevedere. Le certezze si sono rivelate fragili, le alleanze mobili, i mercati discontinui. Eppure la risposta dominante, ai vertici aziendali, continua a essere la stessa: più velocità, più efficienza, più competitività.
Mosse corrette, spesso. Ma insufficienti quando il problema non è operativo, bensì valoriale.
Il linguaggio come sintomo
Il segnale più evidente di questa condizione non risiede nei numeri, ma nelle parole. Quando molte organizzazioni si definiscono di volta in volta “resilienti”, “innovative”, “inclusive”, quei concetti inflazionati finiscono per perdere significato e, con essi, si smarrisce anche la possibilità di essere davvero riconoscibili.
Martin Heidegger scriveva che “il linguaggio è la casa dell’essere”: chi lo svuota perde prima di tutto la propria identità, la possibilità di essere riconoscibile. E gli esempi non mancano. Aziende che dichiarano resilienza operativa nei report annuali, ma dipendono da un unico fornitore in una sola area geografica. Piani di trasformazione che si riducono, di fatto, a semplici interventi sull’organigramma. Proclami di sostenibilità privi di metriche capaci di misurarla.
In tutti questi casi il linguaggio smette di essere vincolato alla realtà che pretende di descrivere e diventa un sistema autonomo di legittimazione.
Vulnerabilità, punto di ripartenza
L’etichetta di “impresa vincente” genera una percezione di continuità che porta a trascurare ciò che cambia, rendendo invisibili i segnali che anticipano mutamenti più profondi. Un obiettivo mancato, un cliente perso, un mercato che si restringe: episodi che un’organizzazione solida non archivia come eccezioni, ma interpreta come informazioni preziose sulla propria condizione reale.
Perché riconoscere la propria inadeguatezza è il presupposto di ogni evoluzione autentica.
Le aziende che sapranno attraversare le complessità di questo decennio non cercano conferme nella storia: hanno imparato a interrogarla. E se il futuro appare tanto incerto, significa che non è ancora stato scritto.
In un mondo che si ridisegna senza preavviso, lo status quo è un’illusione. La forza distintiva di un tessuto industriale sano nasce invece dalla capacità di prendere le distanze dalla retorica ossessiva della vittoria a tutti i costi.
Per un’impresa, come per una persona, il senso non si dichiara: si rivela ogni giorno nelle scelte non annunciate, che alla fine sono le uniche davvero decisive. È una sfida totale che parte dal fatto che la Storia non è finita, che l’economia è la superficie del mare, ma c’è molto di più. ©ÈUREKA!
When Winning Becomes an Alibi
Ugo Ghilardi is CEO of Itema S.p.A., a leading company in the production of textile machinery, Chairman of Tofflon Itema s.r.l., and Chairman of the IRIS LAB Consortium. An expert in industrial management and innovation, Ghilardi is one of the leading voices in the Italian debate on competitiveness, sustainability, and corporate governance.
When the language of management loses substance, the issue is not merely lexical: something has broken between leadership and the deeper purpose of the enterprise. The overuse of words such as “winning”, for example, erases the ability to recognise what success really means, to distinguish what matters from what merely persuades. Rebuilding an authentic value compass is the real challenge, and the necessary premise for any form of development.
By Ugo Ghilardi
There is a paradox that runs through successful organisations: the more their results become consolidated, the stronger the temptation to stop truly pursuing them. Not out of laziness or arrogance, but because of that subtle drift that begins when a company perceives itself, or describes itself, as better than the rest. It is a mechanism as old as power itself: those who believe they have reached the finish line almost unconsciously stop asking the right questions, the one resource that no balance sheet can measure and no competitor can copy.
The current geopolitical context amplifies this danger, making it far more concrete and urgent than any strategic plan can anticipate. Certainties have proved fragile, alliances fluid, markets discontinuous. Yet the dominant response at the top of companies remains the same: more speed, more efficiency, more competitiveness. Often, these are the right moves. But they are not enough when the problem is not operational, but rooted in values.
Language as a symptom
The most visible sign of this condition is not found in the numbers, but in the words. When many organisations describe themselves, in turn, as “resilient”, “innovative” or “inclusive”, those overused concepts are suspended of meaning and, with them, companies condemn themselves to irrelevance. Martin Heidegger wrote that “language is the house of being”: whoever empties it of meaning first loses their own identity, and the possibility of being recognisable.
There is no shortage of evidence. Companies that declare operational resilience in their annual reports while sourcing from a single supplier in a single geographical area. Transformation plans that are, in practice, little more than changes to the organisational chart. Sustainability proclamations without a single metric to define them. In all these cases, language has ceased to be bound to the reality it claims to describe and has begun to function as an autonomous system of legitimisation.
Vulnerability as a new starting point
The label of “winning company” creates a perception of continuity that leads organisations to overlook what is changing, making the signals that precede deeper shifts invisible. A missed target, a lost customer, a shrinking market: these are not episodes that a solid organisation files away as exceptions, but information to be read as precious indicators of its real condition. Recognising one’s own inadequacy is the precondition for any authentic evolution.
The companies that will be able to navigate the complexity of this decade will not be those seeking reassurance in their history. They will be those that have learned to question it. And if the future appears so uncertain, it means it has not yet been written.
In a world that is redesigned without warning, the status quo is an illusion. The distinctive strength of a healthy industrial fabric lies in distancing itself from the obsessive rhetoric of victory at any cost. For a company, as for a person, meaning is not something to be declared. It reveals itself every day in choices that are not announced but that, in the end, are the only ones that truly matter.
It is a total challenge that starts from the premise that History has not ended, that the economy is only the surface of the sea, and that there is much more beneath it. ©ÈUREKA!
