Nel mondo degli affari di oggi, “competenza” è un termine molto utilizzato. Nell’industria, tale aspetto è cruciale per qualsiasi azienda che punti a un vantaggio competitivo. Ma che cosa significa, in realtà, “competenza”, e quali elementi la rendono tangibile? Walter AG, il Competency Leader nell’utensileria di precisione per l’industria della lavorazione del metallo, ha esaminato con cura tale significato.
di Umberto Leoni
In un libro di recente pubblicazione, Jürgen Meffert, Direttore della sede di Düsseldorf di McKinsey & Company, e Holger Klein, titolare di tale sede e membro del Leadership Group Europeo per l’industria automobilistica e dell’assemblaggio, descrivono Walter AG come emblema di un Competency Leader di successo: partita da un ruolo di nicchia, l’azienda tedesca è infatti cresciuta fino a diventare il Competency Leader nell’industria della lavorazione del metallo. Attualmente, con vendite e settori di distribuzione a livello mondiale, il Gruppo Walter offre la più completa gamma di soluzioni per utensili personalizzate per la tornitura, la fresatura, l’alesatura, la foratura e la filettatura. I dati del libro si basano sullo studio condotto da McKinsey sull’imprenditoria tedesca, “Unternehmertum Deutschland” (Il mondo dell’impresa in Germania): McKinsey ha esaminato 5.000 aziende tedesche per scoprire la formula del successo di piccole-medie imprese dal tasso di crescita superiore alla media. Stando ai due McKinsley autori del libro, un fattore fondamentale per un successo finanziario sostenibile è la scelta della strategia aziendale. Essi individuano quattro tipologie fondamentali di strategia: Specializzazione, Cost Leadership, Innovazione e Competency Leadership. Richiedendo la padronanza di numerose competenze, il Competency Leader rappresenta il massimo grado di sviluppo fra tutte le suddette strategie: nonostante l’attenzione che il Competency Leader rivolge all’innovazione, la standardizzazione gioca infatti, a sua volta, un ruolo importante. In Walter AG, tutto ciò ha un significato concreto, consentendo al gestore di accedere non soltanto a innovazioni pionieristiche quali Tiger·tec® Silver, il nuovo materiale da taglio ad alte prestazioni, ma anche a una completa gamma di 49.000 utensili a catalogo.
“Collaboriamo strettamente con i dipartimenti Ricerca e Sviluppo dei nostri clienti e con istituti di ricerca esterni”, spiega Andreas Evertz, CEO di Walter AG. “Il che ci consente di sviluppare oggi le soluzioni per le sfide di domani”. Con le sue innovazioni di prodotto, questo Competency Leader può così mantenere un vantaggio nei confronti della concorrenza. Walter ha adottato uno stile nuovo, basato sulla cooperazione: uno stile, questo, che assicura un successo duraturo. Mentre in passato spesso bastava “semplicemente” curare l’ordinaria amministrazione e realizzare prodotti, oggigiorno si dà sempre maggiore importanza al saper trovare la giusta soluzione condividendo gli sforzi. “Gli obiettivi dei nostri clienti sono i nostri stessi obiettivi”, sottolinea Andreas Evertz. “Si tratta di ridurre la complessità e i costi sull’intera catena di processi, senza compromettere gli alti livelli qualitativi che il mercato richiede”. Anche riguardo alla globalizzazione dei mercati di vendita, il tipico Competency Leader dispone di solide basi: grazie ai numerosi settori in vari Paesi esteri, il Competency Leader può contare su una posizione consolidata a livello globale. Proprio come Walter AG, rappresentata da filiali di vendita nel mondo intero. Al tempo stesso, il Competency Leader ha a disposizione un Management Team di grandissima esperienza. E oltre a tutto ciò, il Competency Leader è lungimirante e capace di sviluppare nuove competenze, per mantenere anche a lungo termine la propria posizione di leadership.
IL CUORE DELLA COMPETENZA
Quali fattori, quindi, costituiscono il principio di competenza e quali lo rendono un fatto concreto? Si tratta del mix ottimale fra know-how, esperienza e lavoro quotidiano, come affermano gli esperti: “Oggigiorno, le definizioni di competenza sono molte e diverse fra loro”, come spiega il professor Jörg Freiling, la cui cattedra di Piccola Impresa e Imprenditoria presso l’Università di Brema ha partecipato allo studio McKinsey in qualità di partner scientifico. Nonostante i singoli Paesi si muovano in uno specifico contesto, culturale, politico ed economico, a livello internazionale emerge comunque un aspetto comune di fondamentale importanza: “La competenza richiede ben più che la semplice disponibilità di know-how: si tratta di raggiungere l’eccellenza professionale e di saper applicare tali conoscenze”, aggiunge Freiling. La figura del Decano degli Studi è un esperto, riconosciuto a livello internazionale in ambito Competency Research, che si adopera a individuare ciò che rende sostenibili i vantaggi competitivi in ogni parte del mondo.
L’acquisizione del know-how rappresenta il presupposto della competenza. In realtà, tuttavia, soltanto con l’applicazione pratica di tale know-how, ossia con la capacità di tradurre concetti astratti in realtà tangibile, si raggiunge la competenza vera e propria. Ciò significa, ad esempio, che i collaboratori sappiano non soltanto utilizzare una macchina, ma siano anche in grado di organizzare autonomamente il proprio lavoro. Il che richiede un’approfondita comprensione dei processi a monte e a valle, oltre alla capacità di risolvere i problemi in modo indipendente, nel momento stesso in cui si presentino.
LA COMPETENZA DI UN’AZIENDA
“La competenza si può esaminare a livello di singole persone, come a livello di team, di aziende o di intere reti”, dichiara il professor Freiling, riguardo alle prospettive possibili. La Competency Research guarda innanzitutto al quadro complessivo delle competenze nell’ambito di un’azienda, spesso basate sulle capacità personali dei manager e dei singoli collaboratori. Si tratta, innanzitutto, di un approccio professionale al lavoro da parte dei collaboratori, come anche di un concetto cruciale: quello di lavorare insieme con i medesimi obiettivi e nella stessa direzione. “A nostro avviso, la competenza in ambito aziendale è soprattutto padronanza dei processi necessari per svolgere procedure complesse, siano esse nuove o abituali”, dichiara Freiling. “Il principio cardine, quindi, non è saper risolvere una sola volta una determinata problematica, ma la comprovata capacità di saper ripetere un certo risultato, anche di fronte a nuove sfide. Tale obiettivo viene supportato da procedure professionali, costantemente messe a punto e profondamente radicate nell’attitudine dei collaboratori verso il lavoro; occorre far sì che la perfetta padronanza dei loro compiti divenga qualcosa di assolutamente istintivo”.
ESSERE FORZA PROPULSIVA
Essenzialmente, le aziende devono porsi una domanda cruciale: chiedersi se “andare al traino”, reagendo passivamente ai cambiamenti dei mercati, o esserne i protagonisti, che contribuiscano attivamente a plasmarne il volto. Il Competency Leader si collocherebbe senz’altro nella seconda categoria. Riguardo a tale ruolo di leadership, il professor Freiling aggiunge: “Stando a quanto abbiamo osservato, le aziende che si distinguono per un lungimirante mix di competenze imprenditoriali si fanno promotori dello sviluppo, determinando in prima persona l’architettura di creazione del valore in mercati dove altri sono costretti ad adattarsi”. Nell’industria della lavorazione, questo ruolo pionieristico è assunto da Walter AG: in qualità di Competency Leader, l’azienda offre già oggi ai gestori soluzioni ai problemi di domani, fissando nuovi standard nelle soluzioni di lavorazione.
Nota: l’articolo è stato redatto dal team di Walter AG, a cui vanno i ringraziamenti dello staff di Tecn’è e dei lettori. Un grazie particolare a Claudia Pagani, Marketing Manager di Walter Italia per averlo trasmesso alla nostra redazione.