Franco Megali, Amministratore Delegato di Siemens Industry Software Italia.
Non è un uomo che si perde in facili imbarazzi e non ama nascondersi dietro una falsa modestia, Franco Megali. Al contrario, ostenta sicurezza nel ripercorrere le tappe della sua carriera professionale. Ma quando gli chiediamo di raccontarci i segreti del suo successo e le modalità della sua conduzione manageriale, l’AD di Siemens Industry Software Italia ha un attimo di esitazione. Poi, piano piano, si svela. E, a sorpresa, scopriamo che il suo lessico ruota non tanto intorno alle parole del management e del business, quanto intorno ai concetti di onore, senso del dovere, spirito di sacrificio, merito, fatica. Dopo il recente accordo decennale concluso con Daimler, Franco Megali ci parla della sua carriera e della sua innata passione per le sfide. E rivolge indirettamente qualche consiglio (e qualche monito) ai giovani aspiranti manager.
di Carolina Sarpi
D. Dove è iniziato il percorso che l’ha portata fin qui?
R. Mi sono laureato in Ingegneria Meccanica nel 1984 e per due anni mi sono occupato di CAD in una piccola azienda bresciana. Ho imparato moltissimo, ma dopo due anni mi sembrava di aver esaurito i miei margini di crescita. Inoltre, avevo l’ambizione di entrare in una grande multinazionale: così, appena ne ho avuto l’occasione, sono passato a Intergraph, dove ho lavorato nei settori del CAD meccanico e impiantistico. Ma, dopo due anni, ho cominciato a sentire l’esigenza di affinare la mia formazione dal punto di vista economico e gestionale. Così ho deciso di lasciare il lavoro ed iscrivermi a un master in Bocconi. Quest’esperienza mi avrebbe potuto aprire buone opportunità nel settore finanziario, ma io non mi sentivo propriamente un uomo di finanza.
D. Si sente piuttosto un “uomo di vendita”?
R. Sì, non posso negare di avere l’anima del venditore, ma rivendico di essere un venditore un po’ anomalo. Mi piace vendere, ma soprattutto vedere i risultati concreti e tangibili di ciò che vendo. In questo senso, il PLM ha rappresentato la chiusura del cerchio: data la durata e la qualità dei rapporti con il cliente, la vendita in questo campo è solo l’inizio di un percorso più lungo e complesso. È un settore che dà ai vendor la possibilità di soddisfare le esigenze del cliente durante tutto il ciclo di vita del prodotto. La mia più grande soddisfazione è vedere, magari dopo anni, i prodotti finiti e commercializzati sul mercato. Ve l’ho detto che in casa mia entrano solo oggetti progettati con Siemens? La mia famiglia asseconda giocosamente questa mia disposizione, sono piuttosto intransigente su questo punto: non solo si tratta dei prodotti dell’azienda per cui lavoro, ma sono anche profondamente convinto che siano i migliori.
D. E così dopo il master in Bocconi ha scartato la finanza e ha scelto il Product Lifecycle Management?
R. Uscito dal master, sono approdato in McDonnel Douglas e, seguendone l’evoluzione fino all’attuale assetto societario, ho maturato una notevole esperienza di gestione dei rapporti commerciali con i più importanti clienti UGS (oggi Siemens PLM Software). Nel 1991 sono entrato in UGS, come venditore: ho iniziato ‘dal basso’ e ho ottenuto, poi, grandi risultati: nel ‘94 sono riuscito a portare a termine il più grosso contratto Europeo fino a quel tempo, con Alfa Romeo Avio.
Erano tempi duri per noi: a quell’epoca non eravamo il leader ed era davvero difficile competere, c’era un cospicuo divario rispetto al prodotto che allora era il riferimento nel mercato. Ma noi abbiamo risposto bene alla sfida, potenziando la ricerca e sviluppo, e siamo riusciti in pochi anni a diventare realmente competitivi. La sfida era battere il ‘numero uno’ incontrastato di quegli anni. E io amo molto le sfide. Grazie ai risultati ottenuti, nel ‘98 sono stato promosso Sales Manager e poi, quando il Country Manager è andato in pensione, ne ho preso il posto. Oggi, circa 6 milioni di utenti e più di 56.000 clienti nel mondo utilizzano quotidianamente le applicazioni di Siemens Industry Software.
D. Perché ha scelto proprio il settore del PLM?
R. Il PLM è la piattaforma che permette di trasformare le idee in prodotti di successo, è in grado di fornire l’estensione e la profondità applicativa necessaria a creare, validare e gestire in digitale le informazioni di prodotto e processo necessarie a supportare l’innovazione continua. Se non si ha un prodotto virtuale ben definito nella fase iniziale, poi non si riesce ad avere efficienza in fase produttiva. Un tempo era sufficiente realizzare un buon prodotto per venderlo, oggi invece bisogna essere competitivi nel prezzo e sofisticati nelle funzionalità. La sfida consiste nel velocizzare il processo e ridurre i costi da parte del cliente, e questo si può fare solo avendo strumenti come il PLM. Senza PLM non si riesce a stare sul mercato, perché non si riesce a replicare, riutilizzare e gestire processi e best practice. Ogni volta si riparte da zero.
D. Qual è secondo lei l’elemento che differenzia la vostra proposta PLM da quella di altre aziende?
R. Se dovessi scegliere un solo aspetto, direi l’apertura. La piattaforma software di Siemens Industry Software è sviluppata su standard aperti che permettono l’integrazione tra applicazioni diverse e con sistemi di gestione di dati proprietari; nel mondo di oggi, improntato alla coesistenza e alla collaborazione, l’apertura è un grande differenziatore perché consente a tutte le aziende concorrenti di accedere a parte del codice e sviluppare soluzioni. Riteniamo che questo sia il futuro, perché non è pensabile che tra qualche anno un’azienda usi tutta e solo la suite di uno stesso vendor.
D. Lei è di sicuro un uomo molto ambizioso. Quanto è stato determinante il carattere nel suo percorso?
R. So di essere irascibile, incontentabile, molto esigente. Pretendo molto da me stesso e mi aspetto altrettanto anche dagli altri. Però tutti riconoscono il fatto che il confronto diretto con me è costruttivo, porta ad evidenziare alcuni aspetti di un dialogo che avrebbero potuto restare in ombra, non emergere. È importante la trasparenza nei rapporti con le persone: evita inutili conflittualità.
D. Qual è il pregio che più apprezza nei suoi collaboratori?
R. Le persone che prediligo sono quelle che sanno fruire dell’esperienza: una volta commesso un errore non lo ripetono. Imparano, crescono realmente, non si compiangono.
D. Che consiglio darebbe a un giovane che volesse intraprendere una carriera come la sua?
R. Incontro molti giovani per colloqui di lavoro. Molti hanno una formazione eccellente, hanno frequentato ottime università. Ma forse hanno ambizioni fasulle. Alla domanda “che lavoro le piacerebbe fare?”, la risposta è spesso “il manager con gestione di persone”. Ma cosa significa? È fondamentale imparare a gestire le persone da pari, non da ‘manager’. Quando, da venditore, dovevo proporre al cliente una soluzione, non era sufficiente ‘averla in testa’, ma era importante saperla declinare e spiegarla ai colleghi e renderla poi realizzabile. In questo modo ho imparato a coordinare e gestire le persone. Un team non è fatto solo da fuoriclasse, è una squadra che comprende diverse figure con caratteristiche complementari, capaci di mettere alla prova capacità e competenze. Ritengo che il coaching sia soprattutto “training on the job”, la teoria pura ha dei limiti.
D. Quanto conta per lei l’etica professionale?
R. Conta moltissimo, ma più che di etica parlerei di senso del dovere e di onore. Valori che ho ricevuto dalla formazione e, soprattutto, dalla mia famiglia, una famiglia solida, unita, di gente del sud, legata alle tradizioni e a forti principi. L’etica professionale non è ‘altra’ rispetto all’etica che perseguiamo in tutti gli altri aspetti della nostra vita, nei rapporti con le persone, con le istituzioni, nella vita privata. Per me significa principalmente mantenere la parola data, rispettare gli impegni, non dovermi mai vergognare delle mie azioni. Con particolare riferimento al lavoro, ho sempre sentito un obbligo morale nei confronti del cliente; ritengo indispensabile dimostrargli che la sua fiducia è stata ben riposta e che ha fatto un ottimo investimento.
Ecco, tornando alle qualità che più apprezzo nei miei collaboratori, sono convinto che una persona capace di ispirarsi a degli ideali possieda già ‘una marcia in più’ e per questo si possa distinguere. È un buon punto di partenza per conseguire il successo.
