Filippo Bertoglio, Global Project Manager di Campari Group. In anteprima: foto ©Galleria Campari.
Fondato nel 1860 a Milano, Campari Group è uno dei maggiori player nel settore spirit premium e super premium a livello globale e detiene un portafoglio di oltre 50 brand a priorità globale, regionale e locale. Il Gruppo, il cui network distributivo su scala globale raggiunge 190 Paesi, conta 22 impianti produttivi in tutto il mondo, nonché una rete distributiva propria in 22 Paesi.
Focus della collaborazione con Bonfiglioli Consulting è stata l’area della supply chain dove il Gruppo era impegnato in un percorso di evoluzione verso un modello operativo standard da condividere con tutti gli stabilimenti. L’obiettivo? Consolidare il vantaggio competitivo con un nuovo approccio alla produttività focalizzato su qualità e costi di trasformazione, così come sulla mitigazione dei rischi di un contesto generale di mercato altamente volatile.
Il primo progetto inizia nel 2019 a Novi Ligure, in provincia di Alessandria, nel più grande impianto produttivo di Campari Group, e, nel corso del tempo, viene esteso allo stabilimento giamaicano di Kingston. La prima fase dell’attività ha mirato a un ribilanciamento dei carichi di lavoro dell’equipaggio di linea, attraverso la progettazione di postazioni di lavoro più ergonomiche e sicure e investimenti in formazione, tecnologie e macchinari.
“In questa prima fase si è partiti da una fotografia dei flussi di lavoro su due delle sei linee del plant e da una mappatura delle competenze”, spiega Filippo Bertoglio, Global Project Manager di Campari Group. “In parallelo, si è resa la zona di lavoro più adatta al tipo di processo, si è fidelizzato il risultato con delle prove on site, delle verifiche di sostenibilità e un nuovo calcolo del carico di lavoro. per poi procedere all’implementazione della modifica stessa”.
“Il nuovo assetto ha portato a ridisegnare e ricombinare le competenze per dare vita a una figura ibrida con un approccio rivolto all’area di lavoro, piuttosto che focalizzato sulla singola macchina”, aggiunge Bertoglio.
Nella seconda fase di attività, conclusasi a inizio d’anno, si è esteso quanto testato durante la fase pilota al resto dello stabilimento e si è puntato a implementare in reparto un nuovo modello organizzativo che assicurasse il funzionamento continuo delle linee di imbottigliamento.
“Abbiamo introdotto un nuovo sistema di turnazione che, sempre nel rispetto delle pause degli operatori consente di mantenere un assetto produttivo continuativo, per sostenere il quale, abbiamo riorganizzato il team con la creazione di alcune figure nuove come quella del line facilitator che, oltre ad avere il compito di coordinare il modello di turnazione, ha la responsabilità dell’efficienza qualitativa della linea e dell’implementazione degli standard di sicurezza”, continua Bertoglio.
Per andare incontro ai carichi di lavoro dello stabilimento che negli ultimi anni sono aumentati moltissimo, è stata inoltre istituita una figura di capoturno con competenze cross-line e gestionali più evolute, responsabile non solo del turno di produzione, ma anche del livello di servizio del reparto e incaricato di riportare e partecipare attivamente alle riunioni di staff.
“A inizio di quest’anno sono stati evidenti i benefici derivanti dal nuovo assetto produttivo per cui, a fronte di un’ora e mezza di tempo recuperato al giorno, abbiamo registrato un incremento di produttività tra il 10 e il 15% in relazione alle specifiche linee”, sottolinea Bertoglio.
L’intervento sullo stabilimento di Kingston è partito un anno dopo, nel 2020, con la stessa impostazione utilizzata a Novi Ligure. Nella seconda fase del progetto, volta a garantire la continuità del flusso di lavoro sulla linea, un altro intervento fondamentale ha riguardato la razionalizzazione del costo dei servizi. Al termine di questo riassetto, lo stabilimento ha registrato una razionalizzazione dei costi dei servizi del 25%.
“L’aspetto vincente della collaborazione con Bonfiglioli Consulting è stato il loro approccio pragmatico nei confronti di situazioni molto eterogenee tra loro”, conclude Bertoglio, “e un orientamento al risultato, senza attenersi troppo rigidamente al metodo, modalità che si è dimostrata funzionale agli obiettivi preposti. Altro aspetto molto apprezzato è stata la loro proposta formativa: i feedback ricevuti sui corsi applicativi della Lean Factory School sono stati molto positivi”.
Zona di carico e scarico dello stabilimento Campari Group di Novi Ligure, in provincia di Alessandria.
