Ugo Ghilardi è CEO di Itema S.p.A., azienda leader nella produzione di macchine tessili, Presidente di Tofflon Itema s.r.l. e Presidente del Consorzio IRIS LAB. Esperto di management industriale e innovazione, Ghilardi è una delle voci di riferimento del dibattito italiano su competitività, sostenibilità e governance d'impresa.
Le imprese italiane hanno costruito il proprio successo su una forma di innovazione industriale diffusa, spesso invisibile nei dati ufficiali. Oggi, tra transizione digitale e intelligenza artificiale, questa capacità deve evolversi per restare competitiva nel contesto globale.
di Ugo Ghilardi
Nel dibattito sull’innovazione industriale, spesso dominato da tecnologie emergenti e investimenti in ricerca e sviluppo, il modello italiano continua a rappresentare un caso particolare. Le imprese manifatturiere hanno costruito nel tempo un vantaggio competitivo basato su una innovazione diffusa, capace di trasformare competenze produttive in valore senza passare necessariamente da laboratori e brevetti.
Le aziende italiane hanno vinto sui mercati mondiali per molti anni senza che nessuno riuscisse a spiegare bene come. I numeri della ricerca di base le collocavano tra le ultime in Europa, mentre le quote di mercato internazionale raccontavano tutt’altra storia. La contraddizione è solo apparente: presuppone che trasformare un’idea in un prodotto migliore richieda necessariamente laboratori, brevetti, budget dedicati alla sperimentazione sistematica e all’innovazione tecnologica. Non è sempre così, e la manifattura italiana ne è la prova più eloquente.
L’intelligenza produttiva non si misura
Esiste una capacità di rinnovamento che non transita dai reparti R&S, che non si misura con gli indicatori dell’OCSE e che sfugge sistematicamente ai ranking delle politiche industriali più accreditate. È incorporata nelle persone, nei gesti, nella familiarità profonda con i materiali e con i clienti. Vive nella prossimità – fisica, culturale, organizzativa – tra chi decide e chi produce, in quella coincidenza tra imprenditore e tecnico che è una delle specificità più sottovalutate del modello industriale italiano.
I distretti manifatturieri sono stati gli incubatori naturali di questa intelligenza produttiva distribuita: la contiguità tra imprese concorrenti e complementari, la trasmissione tacita del saper fare, la pressione continua di una domanda esigente e ravvicinata hanno generato un miglioramento ininterrotto di prodotti e processi che nessun programma di ricerca avrebbe saputo pianificare a tavolino. Non era casualità: era un sistema, anche se nessuno lo aveva progettato formalmente come tale. Ed è un patrimonio reale, straordinariamente efficace nella sua forma storica. Ma oggi, paradossalmente, a rischio di diventare invisibile proprio nel momento in cui tutti si affannano a parlare di innovazione.
Il salto è culturale prima che tecnologico
La transizione digitale e l’intelligenza artificiale non chiedono soltanto di adottare nuovi strumenti o di automatizzare processi già consolidati. Occorre ripensare modelli di business, architetture organizzative, le stesse logiche con cui si crea e si distribuisce valore lungo filiere globali e interconnesse.
Un’impresa che ha sempre innovato per osmosi – attraverso l’esperienza accumulata, la prossimità al cliente, la capacità di rispondere con velocità alle sue richieste – può trovarsi spiazzata di fronte a trasformazioni che prevedono competenze analitiche strutturate, padronanza del dato e una visione di sistema che va ben oltre il singolo prodotto o commessa.
La vera sfida, dunque, non è abbandonare una tradizione di creatività diffusa – sarebbe un errore imperdonabile, uno spreco di identità competitiva costruita con il lavoro quotidiano – ma integrarla con una nuova consapevolezza strategica. Significa investire in persone capaci di tradurre un know-how artigianale in dati strutturati, in processi replicabili, in piattaforme scalabili. Significa costruire ecosistemi in cui aziende, università e centri di ricerca collaborino su problemi concreti, radicati nei processi produttivi reali. Significa, soprattutto, che il management deve saper investire anche in ciò che non produce ritorni immediati, distinguendo un’opportunità dall’urgenza del momento.
E così, “innovazione”, parola tanto inflazionata nel nostro tempo, nasconde in realtà un concetto semplicissimo: la capacità di non accontentarsi di ciò che funziona già. È il momento di farlo con metodo, con lungimiranza e con la stessa ostinazione che non ha bisogno di essere annunciata.©ÈUREKA!
The innovation that cannot be seen
Ugo Ghilardi is CEO of Itema S.p.A., a leading company in the production of textile machinery, Chairman of Tofflon Itema s.r.l., and Chairman of the IRIS LAB Consortium. An expert in industrial management and innovation, Ghilardi is one of the leading voices in the Italian debate on competitiveness, sustainability, and corporate governance.
Behind the background noise of those proclaiming high-tech revolutions, Italian companies have practiced for decades a silent and powerful form of innovation. That capability risks no longer being enough: understanding it is the first step to not losing it.
by Ugo Ghilardi
Italian companies have succeeded in global markets for many years without anyone being able to clearly explain how. The figures for basic research place them among the last in Europe, while international market shares tell a completely different story. The contradiction is only apparent: it assumes that transforming an idea into a better product necessarily requires laboratories, patents, budgets dedicated to systematic experimentation. This is not always the case, and the manufacturing sector of our country is the most eloquent proof of it.
Productive intelligence is not measured
There exists a capacity for renewal that does not pass through R&D departments, that is not measured by OECD indicators, and that systematically escapes the rankings of the most accredited industrial policies.
It is embedded in people, in gestures, in a deep familiarity with materials and with customers. It lives in the proximity – physical, cultural, organizational – between those who decide and those who produce, in that coincidence between entrepreneur and technician that is one of the most underestimated specificities of the Italian industrial model. Manufacturing districts have been the natural incubators of this distributed productive intelligence: the contiguity between competing and complementary companies, the tacit transmission of know-how, the continuous pressure of a demanding and close market have generated an uninterrupted improvement of products and processes that no research program would have been able to plan at a desk. It was not randomness: it was a system, even if no one had formally designed it as such. And it is a real asset, extraordinarily effective in its historical form. Yet today, paradoxically, it risks becoming invisible precisely at the moment when everyone is busy talking about innovation.
The leap is cultural before it is technological
The digital transition and artificial intelligence do not only require adopting new tools or automating already consolidated processes. It is necessary to rethink business models, organizational architectures, and the very logics through which value is created and distributed along global and interconnected supply chains. A company that has always innovated by osmosis – through accumulated experience, proximity to the customers, the ability to respond quickly to their requests – may find itself disoriented in the face of transformations that require structured analytical skills, mastery of data, and a systemic vision that goes well beyond the single product or order.
The real challenge, therefore, is not to abandon a tradition of widespread creativity – that would be an unforgivable mistake, a waste of competitive identity built through daily work – but to integrate it with a new strategic awareness. It means investing in people capable of translating artisanal know-how into structured data, into replicable processes, into scalable platforms. It means building ecosystems in which companies, universities, and research centers collaborate on concrete problems, rooted in real production processes. It means, above all, that management must be able to invest also in what does not produce immediate returns, distinguishing an opportunity from the urgency of the moment.
And so, “innovation”, a word wildly overused in our time, actually conceals a very simple concept: the ability not to be satisfied with what already works. It is time to do it with method, with foresight, and with the same determination that does not need to be announced.©ÈUREKA!
